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30 Jan 2012

“Criei canais de distribuição inovadores”, diz proprietário da Imaginarium.

Fonte: PEGN

No começo, tudo o que Luiz Sebastião Rosa queria era deixar a Medicina e abrir um negócio em Florianópolis. O que começou como uma simples loja de objetos, em 1991, logo se transformaria na rede de franquias Imaginarium. A empresa ganhou ainda mais força com a criação do sistema de corner franchising, que colocou a marca catarinense em 600 pontos espalhados pelo país.

IMAGINARIUM

O QUE É: rede de franquias de lojas de objetos de decoração, presentes, papelaria, moda e eletrônicos

ESTRUTURA: três escritórios em Florianópolis, com 180 funcionários; Centro de Distribuição em São José (SC), com 80 funcionários; 90 franquias, 19 quiosques e 600 pontos multimarcas

FATURAMENTO EM 2011: R$ 110 milhões (estimado)

Projeto de vida – “Não criei a Imaginarium para ganhar dinheiro, e sim para mudar de vida. No final dos anos 80, eu e minha mulher, Karin, morávamos em Teresópolis, no Rio. Eu era médico, trabalhava muitas horas e mal tinha tempo para brincar com as nossas duas filhas. Decidimos mudar tudo, ir para Florianópolis e começar um negócio.”

Crescendo pela beirada – “Desde o início, queria que a marca fosse nacional. Em três anos, já tínhamos 15 franquias. Com o tempo, criamos outros canais de distribuição. Em 2007, implementamos o sistema de corner franchising, para vender em lojas multimarcas nas cidades onde não tínhamos franquias. Em vez de mandar só os produtos, fornecemos um espaço instalado com toda a comunicação visual da marca. Hoje, temos 600 pontos de venda desse tipo.”

Sob medida – “Em 2011, lançamos o conceito das lojas compact, menores e com tíquete mais baixo: avaliamos que vão funcionar bem em cidades com até 150 mil habitantes. O plano é abrir 40 unidades em 2012.”

Papelaria e presentes – “Em 2010 criamos uma segunda marca, a Ludi, para vender produtos sem restrição de praça — o foco são papelarias e lojas de presentes. A Ludi já está em mais de mil pontos de venda.”

Análise de giro – “Nossa equipe desenvolve, em média, 400 produtos por ano. Cada lançamento é cuidadosamente pensado a partir da rentabilidade da coleção anterior. Todos os dias, quando fecha o caixa, o movimento das lojas é submetido a uma análise de giro. Se um produto não dá certo, sai de linha. Em 2011, devemos crescer 22%. Queremos abrir cem novas lojas entre 2011 e 2015. Além disso, vamos trabalhar para potencializar todos os canais de distribuição: franquias, corner franchising, compact e Ludi.”

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25 Jul 2010

To Understand Strategy, Look At What People Are DOING

Here’s a profound observation from management guru, Gary Hamel:

“If you want to understand the real strategy, look at what people are doing!”
Indeed, more often than not, there are disconnects or gaps between the strategy that is formulated by the senior leadership team, and how the strategy is executed.

Why the gaps?

Could be for a number of reasons:

  • The strategy is not accessible/available to the workforce
  • The strategy is not sound
  • The strategy is not well understood

Most likely, the recognition and reward system that drives the daily activities and behaviors of each person in the workforce is not aligned with the strategy of the organization.

How to combat this situation?

  1. Make the strategy as transparent as possible. The mission, vision, values and strategic position of the organiztion MUST be transparent and available to everyone within the organization.
  2. Establish Vital Few Objectives (VFOs). Most organizations have 2 to 5 times as many projects and initiatives going on than they can possibly address. Reduce the number of key objectives. Keep the VFOs simple – financial, customer, production, people – and let everything else go. Be very focused on a few things, and do them well.
  3. Make the VFOs measurable. Define measures, targets, and create a small number of initiatives that support the VFOs. Assign responsibility and accountability to someone for each VFO.
  4. Define an Individual Plan for each person. On a quarterly basis, develop a plan for every individual, assigning activities from each initiative. Have each person track time and progress toward achieving the stated outcomes. Measure progress and update status weekly.
  5. Align recognition and rewards based on the achievement of outcomes. Recognition and rewards systems are not to be based on activities, but results.

BOTTOMLINE: What people spend time on should be based on how well your strategy, goals and initiatives are articulated. Reward and recognize workers based on how well goals were achieved (results), not on how much activity took place.

The original article.

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31 Mai 2010

Marketeiros de plantão

Veja a novidade que a ID/TBWA criou para mostrar uma fragrância pela internet. ;) (o vídeo tá em inglês)

Viviany

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30 Mar 2010

Círculo virtuoso dos negócios de sucesso

Por Carlos Gottschalk em www.administradores.com.br

Há quatro pontos-chave comuns às empresas que conseguem alcançar e manter o sucesso de seus negócios de maneira virtuosa e sustentável, estando recorrentemente na lista de preferências do consumidor em determinada categoria.

- Entender o consumidor: Entender o comportamento do consumidor e suas atitudes em relação à determinada categoria de um produto é o primeiro passo para companhias que almejam posição de destaque em seus mercados. Sem conhecer as expectativas do cliente, dificilmente a empresa conseguirá criar ideias que sejam capazes de atender às suas necessidades.

- Desenvolver “claims” de superioridade do produto: Claim significa promessa, afirmação. A empresa precisa definir claims que ajudem a garantir a superioridade de seu produto naquilo que é mais relevante para o consumidor. Ou seja, precisa ter afirmações claras quanto às características e diferencias de seu produto nas questões que o consumidor julga fundamentais. Os claims podem ser de natureza competitiva como também dirigidos a desenvolver a categoria ou o consumo na categoria. Por exemplo, se a usuária de um xampu acredita que ter um produto que deixe os cabelos mais lisos é o mais importante, aquele fabricante precisa ter claims que digam que o xampu X é o que garante o cabelo mais liso entre todos os concorrentes do mercado. Outro exemplo aconteceu no mercado de enxaguatórios bucais, em que os claims prometeram uma forma fácil de tornar a boca mais limpa e saudável. O crescimento desse mercado após a execução desses claims foi notório.

- Buscar sustentabilidade para os “claims”: A empresa precisa ter uma sequencia de inovações que a protejam de novas ofertas da concorrência para conquistar seus consumidores. O investimento dirigido à inovação e renovação dos claims garante sustentabilidade e blindagem contra as novidades dos competidores.

- Ter uma comunicação eficiente criativa: Esse ponto é de extrema importância e traz diversos desdobramentos na estratégia corporativa. No briefing inicial de qualquer campanha de comunicação, é preciso definir quais serão os objetivos da propaganda (o que se espera dela, desenvolvimento da categoria, reforço da marca?) e a estratégia da propaganda propriamente dita.

Na estratégia de comunicação, é fundamental definir quatro pontos:
1. Qual o público-alvo. Quanto mais focado, melhor para o sucesso da propaganda.
2. Qual o benefício básico do produto. Na definição do benefício básico, deve-se responder a pergunta “Por que o consumidor vai escolher o meu produto?”.
3. Quais são as razões que sustentam o benefício básico, “reason why”.
4. Qual o tom da propaganda e o caráter que se pretende dar para a marca e/ou usuário da marca.

A estratégia precisa estabelecer, entre esses quatro pontos, onde estará o foco da comunicação, uma vez que há muitos elementos e a comunicação eficiente é aquela focada em uma ideia principal. O mais importante é o benefício básico? Ou deve-se dar foco ao “reason why” ou ao tom da comunicação? É muito importante consultar as atitudes e comportamentos do consumidor, pensar bem nos objetivos e na estratégia da propaganda, pois muitas vezes o caminho do sucesso não é aparente. A comunicação é tão boa quanto é a sua estratégia. O desafio exige planejamento, dedicação e muito trabalho (muitas vezes com a ajuda de parceiros ou pessoas que enxerguem o empreendimento com algum distanciamento), mas o resultado é, sem dúvida nenhuma, compensador.


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19 Fev 2010

É preciso trabalhar melhor

O sucesso é consequência de um trabalho especial.
Se você faz o que todo mundo faz, chega aonde todos chegam. Se você quer chegar a um lugar aonde a maioria não chega, precisa fazer algo que a maioria não faz.


Muitas pessoas ainda têm a idéia equivocada de que todos os problemas profissionais ou financeiros se resolvem com mais trabalho.

Mas, lembre-se: se você estiver na estrada errada, aumentar a velocidade só o levará mais rapidamente para longe do seu destino.

Trabalhar mais é bom, mas o importante mesmo é trabalhar melhor.

O que significa isso? Significa trabalhar de forma diferente, com a visão do todo e, frequentemente, deixar de fazer coisas que não dão o resultado desejado.

Penso, por exemplo, naquele novo empresário que criou o seu negócio graças à sua experiência de vendas. Ele dará ênfase especial à equipe de vendas, é óbvio. Mas, se passar a enfrentar uma concorrência dura e sua margem de lucro começar a diminuir, um belo dia ele perceberá que está tendo prejuízo.

Como sua paixão são as vendas, contratará mais vendedores e investirá na equipe. O prejuízo continuará crescendo. Cada vez mais faltará dinheiro para pagar as contas. Ele fará um empréstimo bancário. E continuará insistindo: é preciso vender mais! Os vendedores aumentarão os descontos, mas as vendas diminuirão ainda mais. Resultado? Falência.

Em vez de continuar investindo em vendas, esse empresário deveria ter analisado de maneira mais integral o seu negócio, entendendo o mercado e fazendo mudanças mais amplas no modo de trabalhar. Provavelmente o problema não estava no setor de vendas, mas em outra área da empresa, ou mesmo no encaminhamento global dos negócios.

Trabalhar melhor geralmente significa mudar o que se faz. O agricultor que trabalha na enxada de sol a sol e não consegue uma boa colheita não vai resolver seus problemas trabalhando mais algumas horas por dia. Resolverá seus problemas procurando conhecer mais o solo para adubá-lo melhor, utilizando sementes melhores e alugando ou comprando um trator para não ter de voltar à enxada. Às vezes fazer mais do que se faz pode levar à falência ainda mais rápido.

O mesmo processo ocorre com muitos estudantes que não têm método, não prestam atenção na aula, estudam ouvindo música no walkman, deitados… Quando criam um método – que quase sempre se baseia em participar mais das aulas e ter disciplina na hora de estudar – conseguem melhores resultados com menos tempo de estudo. A solução não é exatamente estudar mais, mas estudar melhor para aprender mais.

O sucesso é consequência de um trabalho especial. Se você faz o que todo mundo faz, chega aonde todos chegam. Se você quer chegar a um lugar aonde a maioria não chega, precisa fazer algo que a maioria não faz.

Ser um profissional especial é ser aquele que consegue definir o jogo a favor de seu time. Aquele que tem a marca registrada de seu trabalho.

Existem habilidades que garantem sua presença na partida e competências que o transformam numa pessoa especial. Isso é semelhante ao que acontece na vida de um atleta. Preparo físico, garra e estado de alerta auxiliam um jogador a participar da partida, mas não são suficientes para levá-lo ao pódio. Quando um time ganha um título, percebe-se que os campeões têm características fora do comum, que determinam o sucesso de sua trajetória.

Se somente a garra definisse o resultado de uma partida, os times uruguaios seriam vencedores de todos os campeonatos que disputam. Infelizmente – para eles, é claro –, a garra tem de ser acompanhada de habilidades que garantam a vitória.

Sem dedicação, um profissional dificilmente terá emprego. Por outro lado, se só tiver garra, vai ficar patinando na carreira. No mundo moderno, trabalhar muito não é bastante para criar o diferencial que um vencedor precisa. Já não se trata de uma questão de apenas vestir e suar a camisa da empresa.

Lembre-se disto: se você que ter sucesso, muito mais do que trabalhar mais, é preciso trabalhar melhor.

Roberto Shinyashiki

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16 Nov 2009

Posicionamento estratégico e a sistematização da gestão de stakeholders

Um artigo longo, porém interessante. Sua publicação original foi no site da Fundação Nacional da Qualidade.

Por Antonio Carlos de Brito e Claudio Terra

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com frequência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”. Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

Os stakeholders – partes interessadas
Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior. Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial. Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:
• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

Ativos Intangíveis & Stakeholders
Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis. A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para o intangível de forma acelerada e consistente.
Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:
• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores)
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos)
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores)
Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos
• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas)
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação)
• Capital de relacionamento (Stakeholders)
Grupo 3: Ativos Intangíveis
• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação)

A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

Gestãode Stakeholders e vantagem competitiva
O capital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:
• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

Gestão de Stakeholders como um processo organizacional
A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades. Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais.

Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders?

Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?
Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas, o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

Gestão de Stakeholders: considerações finais
Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações. A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.

Viviany

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7 Out 2009

Seus dados estão seguros? e os da sua empresa?

Internet é terra sem dono. Às vezes até pensamos que o deus GOOGLE é quem comanda tudo, mas na verdade ele só dá uma forcinha pra organizar os dados e disponibilizá-los a quem quer que seja.

Tudo bem que é uma escolha (ou necessidade?) nossa, dependermos de Gmail, buscador google, agenda online, álbum de fotos, bloggers, e demais ferramentas. Mas de vez em quando me surge a seguinte reflexão: nesta infinidade de meios para trocar, armazenar e disponibilizar dados e informações, até que ponto é seguro disponibilizar nossos dados na rede? É impossível se esconder, mas até que nível de detalhismo o profissional deve disponibilizar as informações da sua carreira? Quais os riscos de expor dados demais, e o que é realmente suficiente? Você já se perguntou?

Estamos vivendo num mundo globalizado sim, mas como visto ali, ainda são muitos os questionamentos existentes. Desde o que é realmente necessário a outras situações banais, ainda não sabemos quem está do outro lado, quem utilizará nossos dados, e com qual finalidade.

Temos exemplos muito simples de situações, de descuido talvez, como a própria listagem do resultado de um vestibular, que disponibiliza o número da identidade de cada candidato aprovado. Juntando este dado a outras espécies de publicações, os dados - muitas vezes o histórico -, das pessoas está aí disponível na rede pra quem quiser procurar; curioso ou não, bem feitor ou não, headhunter ou não.

Podemos descobrir a vida inteira de uma pessoa, do que ela gosta, que música ouve, que lugares freqüenta, quais empresas trabalhou, quais funções exerceu, quantos idiomas fala, cidade em que reside, enfim, tudo. Há tempos atrás esse era um tipo de informação bastante restrito, que se descobria somente através da folhinha do CV, ou de um cafezinho ao conhecer uma nova pessoa; no tranqüilo conversar, no desenrolar da vida. Tem coisa mais legal? Podemos até automatizar os CVs pra simplificar, afinal TI tem que vir pra agregar, mas nada de abrir mão do café. ;)

No twitter as pessoas comentam sobre o que estão fazendo, de onde acabaram de chegar, e qual será o próximo compromisso. Isto é seguro? já pararam pra pensar sobre ficar falando da sua vida ali, pra inúmeros ‘followers’ desconhecidos? - e ainda querer mais seguidores? -. Pode ser bom, mas também pode não ser. Se não quiser utilizá-lo profissionalmente, é de se questionar a existência do twitter, caso você dê muita importância para a sua privacidade.

Por um lado, a divulgação de alguns dados é algo bastante importante pra que um profissional seja conhecido e abordado por outros profissionais e clientes. É preciso mostrar onde estudou, disponibilizar seu portfólio, e ainda exibir alguns cases de clientes. Tudo para tentar demonstrar a qualidade do seu trabalho, a fim de prospectar um novo emprego, ou novos negócios. Desta forma, independente deste tipo de necessidade, cujo profissional utiliza páginas pessoais, blogs, ou até mesmo do website da organização que administra, é inevitável deixar de pensar no que realmente é essencial e deve ser publicado.

As empresas devem ter o mesmo cuidado. Não é interessante, nem seguro que no seu website seja publicado o nome e o e-mail dos seus funcionários, pois é um tipo de dado desnecessário para o meio externo, além também de correr o risco de perdê-los pra concorrência, pois podem ser abordados diretamente em função do fácil acesso ao dado, e de não ser seguro pro funcionário, afinal nem sempre é do interesse dele, que os outros saibam onde ele trabalha.

No mês passado a Rede Globo emitiu uma nota aos seus contratados, estabelecendo políticas de utilização das mídias sociais. Algumas pessoas criticaram esta ação, levando para o lado da censura e coisas do gênero. Mas veja bem, imagina se você empresário, produtor, estabelece com a sua equipe a criação de um novo programa, de uma nova estrategia, e de repende, nesta onda de informação minuto-a-minuto, isto vaza na rede? Já era a sua estratégia! Pode começar a pensar em outra. Por mais que seja um comentário inocente, apenas falando sobre a rotina de tal profissional, o brilhantismo e o diferencial que você visava oferecer já foi divulgado em rede nacional/internacional.

É em função de situações como estas, que é tão importante adotar cuidados com a segurança da informação, seja ela pessoal ou seja ela da empresa. Realmente é preciso pensar muito bem antes de expor toda a sua carreira numa página de internet. Talvez a sua especialidade seja sim algo essencial a ser disponibilizado, pois a partir disto, o interessado lhe procurará pra conhecer melhor o trabalho que desenvolve. Do contrário, eu ainda prefiro pensar que dados em excesso e expostos de forma não segura, podem gerar muitos problemas no futuro.

E você, o que pensa?

Viviany

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25 Set 2009

Dizem que a censura aconteceu

Bom, como já comentado no último post, não haviam informações disponíveis em sites oficiais sobre a censura da propaganda das Havaianas, nem mesmo no site da Conar. Porém, como neste site divulgaram até a opinião de Macello Serpa, diretor geral da AlmapBBDO, podemos considerar que a censura existiu:

O Slogan da marca é ‘Todo mundo usa’ . A propaganda tem que atingir a todos. Muita gente elogiou, mas como teve gente que não gostou, retiramos do ar.

Se é o que ele diz…

Viviany

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24 Set 2009

Havaianas, havaianas!

Pensar diferente, questionar o estabelecido, e não apenas aceitar o que seria o óbvio de uma propaganda de TV. Foi isto que eu fiz quando li num blog, e no fórum do LinkedIn, que a propaganda das Havaianas havia sido censurada. Pelo menos é o que eles estão divulgando no segundo vídeo disponibilizado pela empresa, já que não passam mais aquele da velhinha e a sua neta no restaurante.

Pra todos entenderem do que eu estou falando, deixo a seguir os vídeos disponíveis.

O vídeo original:

A resposta à tal ‘censura’:

A primeira coisa que eu pensei, e acredito que muita gente também pensou, foi: ‘Século XXI, que censura hein, e a libertade?’. Logo depois, li no blog um comentário que mencionava que esta ação poderia ter sido criada pra chamar atenção. Faz sentido, afinal quando criaram o primeiro comercial já era de se esperar algum burburinho, por menor que seja.

A partir deste ponto de vista comecei a refletir, e avaliar realmente o que pode ter acontecido; todas as faces dessa historinha bem discutida nos últimos dias. Pode ser realmente verdade que o material foi censurado (eu não tenho esta informação. queria ter. você tem?), mas partindo de vários aprendizados que tenho vivido nos últimos anos, vejo que pode ser simplesmente mais uma estratégia, um pensar diferente e muito bem articulado pra que a marca Havaianas caia nas graças do povo novamente, e às vésperas do verão.

É muito sábio seguir por uma corrente de pensamento que faz com que ‘todos’ estejam a seu favor e apoiem a sua marca, pois você soube mostrar o que o público quer ouvir, ou pelo menos não contrariou a sua opinião. É nadar no mesmo sentido, e conseguir a cada dia, mais adeptos à sua causa. Escrevo aqui em torno da criação de ações e estratégias, então algo esperado a partir da divulgação do segundo vídeo, é que o fluxo comum levaria as pessoas pensarem que realmente houve a censura, e isto já provocaria de imediato um posicionamento de ‘anti-censura’, e de apoio à marca Havaianas – foi o que aconteceu –.

Com foco em planejamento, quem garante que já não tinham programado deixar o primeiro vídeo no ar por ‘n’ dias, e depois já lançariam o outro logo em seguida?

Mostrar algo que o público vai ajudar a te defender é saber fazer marketing, e, a menos que alguém confirme a tal censura, esta é a única conclusão que eu tiro desta história: a Havaianas foi muito inteligente!

Diferente disto, se a censura aconteceu mesmo (vou buscar mais informações), fica aí de brinde esse ponto de vista. Uma forma diferente de pensar ao elaborar uma ação de divulgação. Pode funcionar.

Viviany

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15 Set 2009

As estratégias e o público feminino

Atingir o público feminino não é algo tão difícil, concorda?
Toda hora surgem novos produtos, e muitos deles ao invés de serem apenas vistos como algo desejável, vão se tornando realmente necessidades de algumas mulheres; elas os transformam nessas necessidades.

Com os homens também ocorre algo parecido, o mercado é assim, e quem não sabe se controlar acaba endividado em função das muitas novidades que surgem a cada semana. Seja o foco no público feminino e suas dezenas de setores, como também no público masculino, através da divulgação de novas tecnologias, carros, cervejas, etc.

Mas, voltando à ideia central, vim falar da ação que O Boticário tem realizado na estratégia de atrair novos e velhos clientes, apresentar sua nova coleção de produtos, e claro, promover vendas.

Em Floripa, algumas lojas - Iguatemi e Beiramar – estão oferecendo um curso de auto-maquiagem, com duração de 2 horas, cuja inscrição é de R$ 80,00. Deste total, R$ 70,00 retornam ao cliente através da compra de produtos após o curso, e o restante - R$10,00 - fica na loja, fazendo com que a aula de um maquiador profissional custe apenas este valor. É brilhante sim, uma ‘bagatela’ como dizem, e ainda se trata da qualidade O Boticário.

Busquei mais notícias na internet, e vi que a faixa de preços e benefícios varia em outras cidades:
- Tatuapé/SP: R$ 40,00 – resgata o valor total em produtos.
- Porto Alegre/RS: R$ 70,00 – resgata o valor total em produtos.
- Natal/RN: R$ 180,00 – não resgata nada.

Como comentei antes, nada é à toa. De um lado está a cliente linda e feliz, e mesmo sem uma pesquisa de satisfação pra comprovar este posicionamento, é possível dizer que a ação adotada acaba valorizando as clientes ao ensiná-las diversos truques de maquiagem, através da orientação de um profissional, já que elas podem perguntar o que quiserem ali mesmo durante o curso, diferentemente de acompanhar qualquer dica publicada em revistas de beleza.

Do outro lado está a empresa, a geradora desta bela ação - dentro de uma estratégia maior -, que tem trazido nada mais nada menos do que um aumento no número das vendas. Isto pois, após todo o aprendizado oferecido no curso, surge então a ‘necessidade’ das clientes obterem todos, ou quase todos os produtos e acessórios que ainda não possuem, já que muita coisa é novidade, e é bem neste momento que lá se vão os muitos reais além daqueles R$ 70,00 de reembolso do ingresso.

Agora me diz, será que estas vendas aconteceriam se o tal curso não existisse?

Quer ação melhor?

Viviany

Publicado em Estratégias, Meus artigos | 1 Comentário »

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